To: AUDITORIO From: Debra Amidon Subject: Re: [APGC2005] Pergunta de Ana Neves para Andrew Parker ----------------------------------------------------------- ---- Msg de Debra Amidon ----------------------------------------------------------- ---- Piero, Não estou certa de que seja bem um "buraco negro"; mas são certamente novas águas! As regras do jogo mudaram - e de forma significativa. Muitos dos pioneiros pensaram que a agenda do conhecimento era apenas uma extensão do Total Quality Management ou, pior ainda, da re-engineering. Olharam apenas para um aumento da produtividade. Alguns, mais astutos, perceberam que as empresas que se orientam pela produtividade têm resultados a curto-prazo mas perdem posição de mercado a longo-prazo. De facto, muitas das empresas que passaram por re-engineering e que sofreram downsizing perderam a sua capacidade de inovação. Todo o risco, mesmo o risco responsável, foi retirado do sistema. Dessa forma, muitos programas começaram a concentrar-se numa mistura de produtividade e crescimento - entre valor de mercado e a folha de balanço; e a diferença dos dois, sabemos agora, é uma função de valor intangível e riqueza intelectual. Além disso, à medida que organizações sociais tais como a OCDE, o Banco Mundial, e as Nações Unidas começaram a desenvolver conceitos, definir termos, investir em projectos de demonstração e até mesmo a desenvolver indicadores de avaliação, gestores de economias em desenvolvimento bem como nações industrializadas começaram a perceber que algo fundamental está a mudar na forma como gerimos os nossos negócios, como lideramos as nossas cidades e o valor económico nacional e como interagimos à escala global. Encontramo-nos numa parábola trapezoidal - http://www.entov ation.com/gkp/trapeze.htm - onde as velhas regras não se aplicam e as novas ainda têm de ser inventadas. Vão gostar da referência a Guerreros del Corazon. Dêem uma olhada ao link de uma conferência em que participei em Caracas, Venezuela. Aí poderão encontrar os mesmos 5 elementos da arquitectura - os mesmos 5 elementos de análise sugeridos nos meus slides (#31-37) para quando uma região começa a avaliar a sua herança e visão nas aspirações das suas gentes. Estes elementos, já agora, são abordados em 5 capítulos do meu livro The Innovation SuperHighway - http://www .entovation.com/mailing/june2904a.htm - que vem com um guia de estudo. O Piero está correcto, porém, quanto à necessidade de NOVOS princípios, práticas e policies que tenham impacto na forma como estas novas entidades - que estudamos na forma de Knowledge Innovation Zones - irão funcionar na Economia de Conhecimento em evolução. De facto, estamos quase prontos a lançar livro em três volumes sobre o tópico Economia do Conhecimento - http://www. entovation.com/mailing/july1204.htm, de forma a começarmos a analisar como estas peças do puzzle se encaixam. O que interessa é que estamos a participar nesta importante evolução. Insights (e por vezes respostas) chegam a grande velocidade; mas porque as dinâmicas são caleidoscópicas (isto é, com efeitos de rede compostos), por vezes é difícil ver os padrões. É, contudo, clara para todos que uma estratégia de gestão de cima para baixo NÃO é a resposta. É igualmente claro para mim (embora saiba que isto é contrário ao que muitos outros profissionais do conhecimento defendem) que as soluções se encontram na revolução das camadas mais baixas. A liderança TEM de ter uma ideia da forma em que o diálogo pode acontecer. Alguns descreveram-na como middle-up-down; outros levaram-no a cabo com uma estratégia derivada da 3-G (three generation analysis). Finalmente, podem ver no slides 26 um exemplo de que como estamos a trabalhar com uma empresa farmacêutica na Dinamarca, a Novo Nordisk, para construir um modelo de inovação de stakeholder. Identificámos os PRINCÍPIOS de liderança que conduzem à INOVAÇÃO empreendedora dos quais emergem POLICIES de governação e PRÁTICAS de gestão que nos levam ao desejado IMPACTO no desempenho - como quer que seja medido. Até ao momento, tanto eu como o Bryan esboçámos os princípios de conhecimentos das KIZs - http://www.inthek zone.com/principles.htm. Assim que tivermos examinado mais iniciativas de forma mais sistemática, teremos mais insights para partilhar. Debra *************** Debra M. Amidon Founder and CEO ENTOVATION International Ltd. 2 Reading Avenue, Suite 300 Wilmington, MA 01887 USA T: 978/988-7995 F: 978/863-0124 E-mail: debra@entovation.com URL: http://www.entovation.com "Innovating our future...together." *************** To: AUDITORIO From: Debra Amidon Subject: {Spam?} Re: [APGC2005] Questao para Debra ----------------------------------------------------------- ---- Msg de Debra Amidon ----------------------------------------------------------- ---- Ricardo et al: Na verdade, temos visto considerável liderança de Portugal e da comunidade Ibero-Americana! As minhas viagens têm-me levado várias vezes a Espanha, ao Brasil, ao Perú, à Venezuela e ao México; mas ainda nunca estive em Portugal. Há tantos líderes neste mundo virtual - mesmo do seu país, que teria de aí passar algum tempo! Tem razão no que diz sobre o impacto da tecnologia de computadores e comunicação - são portas que se abrem e que nunca imaginámos. Quem acreditava que o Muro de Berlim ia cair durante a nossa vida - já para não falar de eleições democráticas no Iraque. Independentemente das preferências políticas de cada um, temos de reconhecer que o mundo descrito pelo presidente John F. Kennedy é hoje (como diz) uma realidade - "Somos parceiros para a paz... um sistemas de cooperação, inter-dependência e harmonia, cujas gentes podem, em conjunto, reunir as suas preocupações e oportunidades em todo o mundo." O Kennedy talvez não estivesse explicitamente a falar de lucro mas de prosperidade; mas na economia do conhecimento, um não tem de ser bem sucedido à custa de outro. O bem que gerímos - em oposição à terra, ao trabalho e ao capital - é o conhecimento que tem um efeito multiplicativo que transcende fronteiras funcionais, sectoriais e nacionais. Está certo na medida em que as 'velhas' técnicas de gestão simplesmente já não funcionam [vejam a minha nota sobre a parábola trapezoidal na minha mensagem anterior]. São sub- óptimas na melhor das hipóteses. Para além disso, os verdadeiros líderes empresariais e nacionais sabem que há mais valor na criação de standards do que em seguir melhores práticas. Quantos executivos e oficiais administrativos falam em criar vantagem 'colaborativa' (em vez de 'competitiva')? Quantos sabem que a altura para inovar é quando estão a ter sucesso, e não quando o mercado parece não responder? Quantos falam ainda de Unidades Estratégicas de Negócio em vez de Redes Estratégicas de Negócio? Quatos entendem a natureza do sistema de valor de inovação em vez de uma cadeia linear de actividades? Quem fala de conhecimento do cliente (ou do stakeholder) em vez de conhecimento sobre o cliente? E poderia continuar... A questão é que quanto mais aprendemos sobre como funcionam as zonas de inovação, melhor preparados estaremos para arquitectar empresas com uma máxima criação de valor para os indivíduos e para a sociedade em geral. Para mim fez-se luz quando visitei Kuala Lumpur para a conferência da Global Knowledge Partnership - http://www.entovation.com/whatsnew/knowledge-societies.htm. Como o artigo refere, este grupo dedicava-se a um plano GKP que deveria concentrar-se na utilização de conhecimento para resolver questões como: 1. Alívio da pobreza - estreitar a diferença entre os salários dos países desenvolvidos e o dos países em desenvolvimento 2. Divisão digital - oferecer acesso e empower as comunidades pobres de informação em países do Norte e do Sul 3. Governação global - examinar a importância de acordos actuais para oferecer hipóteses semelhantes para o desenvolvimento da Globalização, governação da Internet, e- Commerce, Direitos de Propriedade Intelectual 4. Desenvolvimento de Recursos Humanos - desenvolver as capacidadee de indivíduos, grupos e comunidades com base nos princípios de inclusão é vital para uma verdadeira participação na economia do conhecimento. O plano de acção do GKP deve transformar problemas em acções cujo foco são policies, programas e projectos para dar resposta a problemas globais. O plano de acção GKP pode depois ser implementado por instituições nacionais, regionais e internacionais, usando modalidades bilaterais ou multilaterais, durante um determinado período. É, para mim, evidente que este desejo de um melhor nível de vida e nível mundial não é uma aberração. Se acrediarmos nos economistas que dizem que cada país depende dos pontos fortes de outro (e que somos tão fortes como o nosso elo mais fraco), então talvez haja mais a ganhar pela colaboração do que pela competição. Esta é a justificação para a autoestrada da inovação (não da informação). Tem tudo a ver com pessoas - e as pessoas fazem as coisas acontecer! Debra *************** Debra M. Amidon Founder and CEO ENTOVATION International Ltd. 2 Reading Avenue, Suite 300 Wilmington, MA 01887 USA T: 978/988-7995 F: 978/863-0124 E-mail: debra@entovation.com URL: http://www.entovation.com "Innovating our future...together." *************** To: AUDITORIO From: Debra Amidon Subject: Re: [APGC2005] Pergunta de Ana Neves para Andrew Parker ----------------------------------------------------------- ---- Msg de Debra Amidon ----------------------------------------------------------- ---- Ana, Andrew et al: Um dos valores nucleares da Digital Equipment (quando ERA altamente bem sucedida) era 'Trabalho de equipa empreendedor'. Tal como o Andrew refere nas diferenças, há um aspecto positivo e um aspecto negativo no empreendedorismo. Da mesma forma, há um aspecto positivo para o trabalho em equipa; e, como muitos descobrimos à custa de más iniciativas, um aspecto negativo. Alguns poderiam argumentar que a criatividade - e, em última instância, a inovação - não podem originar de metodologias tradicionais de qualidade. A arte da empresa moderna está na gestão da tensão criativa entre os dois - não um à custa do outro. Da mesma forma, defendo que não é provavel que da prática de planeamento de negócio derive uma robusta estratégia de inovação - nem para uma empresa, nem para uma nação. [Vejam o artigo Atlas of Innovation Strategy - http://www.entovation.com/gkp/atlas.htm.] Por exemplo, o planeamento de negócio (Business Planning) é a actual representação do processo e planos necessários para posicionar uma determinada empresa com vantagem competitiva numa certa indústria ou região do globo. Ele oferece uma metodologia para definição de planos de negócio geralmente baseados num portfolio de produto / mercado. Inclui um conjunto idêntico de técnicas para (1) mapear de acordo com as capacidades organizacionais e o investimento financeiro, (2) dimensionar com base na medição da quota de mercado externa e no posicionamento da tecnologia, e (3) alocar recursos internos a planos de projecto específicos. Normalmente, um plano de negócio não tem um papel explícito para o conhecimento e o processo de inovação é definido de acordo com o fluxo de tecnologia (i.e. transformação de materiais em produtos e serviços para o cliente). É uma rotina analítica baseada no pressuposto tácito de uma extrapolação das actuais 'run rates' (isto é, no melhor dos casos o c onhec imento de hoje). A estratégia de inovação, por outro lado, debruça-se sobre o futuro - os produtos que ainda não foram articulados e os mercados ainda por servir. É um processo detalhado para integrar os aspectos financeiros, comportamentais e tecnológicos da emoresa. Oferece uma metodologia para articular a estratégia de negócio em termos do posicionamento de liderança e dos planos de negócio relacionados seguintes. Uma sólida estratégia de inovação consiste das mesmas três partes utilizadas de forma diferente: (1) o mapeamento considera todos os recursos - humanos, financeiros e técnicos - a integrar num sistema de aprendizagem contínuo (2) as medidas de escala conderam o capital intelectual de uma empresa - muitas vezes descrito como a diferença entre o valor na folha de balanço e o valor de mercado (3) e o compasso oferece uma visão coerente e comum na qual variáveis internas e externas são niveladas para a obtenção de máximo valor, incluindo a flexibilidade de capitalizar com inesperadas mudanças no mercado. A estratégia de inovação, por definição, assume um papel explícito para o conhecimento e é mais do que um processo sintético com base em visão e incerteza. Tal como John Maynard Keynes disse "A dificuldade está, não nas novas ideias, mas em fugir das antigas, que se ramificam (...) por todos os cantos da nossa mente." Cumprimentos, Debra To: AUDITORIO From: Bryan Davis Subject: Re: [APGC2005] Questao para o Bryan ----------------------------------------------------------- ---- Msg de Bryan Davis ----------------------------------------------------------- ---- Olá Ricardo, A realidade é que, de momento, não existe uma modelo de referência definitivo e coerente. Essa é uma das nossas prioridades com que iremos lidar nos próximos meses (ver slide 31). Neste momento, o que temos é um conjunto de príncipios e frameworks estratégicas em evolução. Estes têm surgido com base na análise de mais de 100 casos que temos estudado em todo o mundo. Há algo que podemos aprender de todos estes exemplos. O que fazer e o que não fazer. Referi alguns nos meus slides (por exemplo, slides 18-27 e 33-41) mas há muitos, muitos mais casos no nosso banco de conhecimento. Nos meus slides 47 e 48 pode ficar com uma ideia do tipo de indicadores preliminares que pensamos importantes. Uma viagem de mil milhas começa com os primeiros passos. Muitos projectos tiveram início que representam os primeiros passos com um sentimento geral de propósito e direcção. Barcelona é provavelmente uma das iniciativas mais ambiciosas e desenvolvidas até à data. Dada a proximidade com Portugal muito se poderia aprender estudando o que eles fizeram até agora. Também nos podemos inspirar em locais mais remotos como os desertos à volta de Alice Springs, Austrália (a Debra até já lá esteve) - http://www.desertknowledge.com.au/ Para mais informação sobre o Desert Knowledge Australia, vejam (http://www.desertknowledge.com.au/DKA/aboutus.html) Estamos a trabalhar para uma síntese deste e de muitos outros casos. Mas ainda não chegámos lá. Bryan Bryan Davis President The Kaieteur Institute For Knowledge Management 67 Alberta Avenue, Toronto, Ontario, Canada. M6H-2R7 Tel: 416-651-1837 E-Mail: bdavis@kikm.org Internet Site: www.kikm.org We Help you solve knowledge problems ! To: AUDITORIO From: portal KMOL Subject: [APGC2005] Pergunta para Irene Tinagli ----------------------------------------------------------- ---- Msg de portal KMOL ----------------------------------------------------------- ---- Irene, diz na sua apresentação: "This report starts from the premise that the economic leaders of the future will not likely be emerging giants like India or China that are becoming global centers for cost effective manufacturing and the delivery of basic business processes. Rather, they will be the nations and regions within nations that can best mobilize the creative capacities of their people and attract creative talent from around the world." Mas, tem a ver com a mobilização e a atracção de talento criativo, ou será que também tem muito a ver com a mobilização e atracção de conhecimento? Para iluminar a lâmpada da criatividade é precisa a lâmpada (criatividade) mas depende-se da electricidade (o conhecimento). Penso que é melhor ter 10 pessoas com conhecimento e uma criativa, do que 10 criativas e uma com conhecimento. Qual a sua opinião? Ana Neves ----------------------------------------------------------- ---------------------------- portal KMOL Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional URL: http://www.kmol.online.pt ----------------------------------------------------------- ---------------------------- To: AUDITORIO From: portal KMOL Subject: [APGC2005] Pergunta de Ana Neves para Irene Tinagli ----------------------------------------------------------- ---- Msg de portal KMOL ----------------------------------------------------------- ---- Irene, Fiquei fascinada com as tableas que apresenta no seu relatório, nomeadamente com o Euro-Creative Class Index. (Fiquei triste, porém, ao ver Portugal no fundo da tabela.) Gostava de saber se por acaso tentou estabelecer uma ligação entre o índice da classe criativa e outros aspectos, tais como o volume nacional de importações / exportações (isto é, o volume de interacção com outros países), o sector de actividade económica dominante (agricultura, indústria ou serviços), número de empresas com sede no país, etc.. (Ah, a razão para a última sugestão é a seguinte: apercebo- me de que as funções explicitamente associadas à criatividade são geralmente oferecidas a pessoas na sede da organização e não tanto a colaboradores que trabalham em subsidiárias e escritórios remotos.) Obrigada, Ana Neves ----------------------------------------------------------- ---------------------------- portal KMOL Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional URL: http://www.kmol.online.pt ----------------------------------------------------------- ---------------------------- To: AUDITORIO From: portal KMOL Subject: [APGC2005] Pergunta de Ana Neves para Piero Formica ----------------------------------------------------------- ---- Msg de portal KMOL ----------------------------------------------------------- ---- Piero, Parece que um empreendedor do conhecimento (knowledge entrepreneur - KE) pode ser qualquer pessoa que reúna as características que lista na sua apresentação. Isso significa que qualquer colaborador de uma organização pode ser um empreendedor do conhecimento. Apesar disso, aposto que há imensas organizações que contam entre os seus colaboradores com KEs cujo talento e contribuição nuna vem ao cima. Que obstáculos criam as organizações aos KEs? O que podem as organizações fazer para encorajar os KEs e beneficiar das suas capacidades? Ana Neves ----------------------------------------------------------- ---------------------------- portal KMOL Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional URL: http://www.kmol.online.pt ----------------------------------------------------------- ----------------------------